Sobre este ejemplo
El siguiente es un ejemplo hipotético e ilustrativo, construido para mostrar cómo se aplican en la práctica los conceptos explicados en qué es el Mapeo de Talento y en cómo hacerlo paso a paso. No corresponde a ninguna empresa ni persona real.
Contexto hipotético
Una empresa mediana de manufactura, con 400 colaboradores, decide mapear a su equipo de gerencia media (18 personas) antes de definir el presupuesto de desarrollo del siguiente año. El área de Recursos Humanos coordina el proceso siguiendo la metodología descrita en metodología de Mapeo de Talento.
Criterios utilizados
| Variable | Instrumento | Escala |
|---|---|---|
| Desempeño | Resultado de la evaluación de desempeño anual | Bajo / Medio / Alto |
| Potencial | Entrevista estructurada + prueba de razonamiento | Bajo / Medio / Alto |
Resultado en la matriz 9-Box
Tras evaluar a las 18 personas y calibrar los resultados en un Talent Review, la distribución hipotética queda así:
| Cuadrante | Personas |
|---|---|
| Alto potencial / Alto desempeño | 2 |
| Alto potencial / Desempeño medio | 3 |
| Potencial medio / Alto desempeño | 4 |
| Potencial medio / Desempeño medio | 5 |
| Potencial bajo / Alto desempeño | 2 |
| Otros cuadrantes | 2 |
Cómo se interpreta este resultado
Las dos personas en "alto potencial / alto desempeño" son candidatas naturales a un plan de sucesión para posiciones de dirección. Las tres de "alto potencial / desempeño medio" requieren revisar si el desempeño medio se debe a falta de retos (subutilización) o a una brecha real de competencias. Las dos de "potencial bajo / alto desempeño" son especialistas clave: su prioridad es retención y reconocimiento, no necesariamente un ascenso. Consulta la matriz 9-Box para la lectura completa de los nueve cuadrantes.
Plan de acción resultante
- Las 2 personas de mayor potencial y desempeño entran al plan de sucesión de posiciones de dirección.
- Las 3 de alto potencial y desempeño medio reciben un proyecto de mayor visibilidad en los próximos 6 meses.
- Las 2 especialistas clave reciben un ajuste de reconocimiento y un plan de retención específico.
- El resto del grupo continúa con su plan de desarrollo estándar, revisado en el siguiente ciclo.